严琦的陶然居经营哲学
2015-04-22 17:23:04
导语：受国家政策的冲击，如今的餐饮业像是一座“围城”，城外的人看着红红火火，城里的人冷暖自知。在这样的寒冬期，陶然居却在严琦的带领下，重拳出击，调整结构，转型升级，紧抓生产链不放松，坚持食品安全第一，走出一条发展新路，创造一次次陶然“琦”迹。
陶然居集团董事长严琦
陶然“琦”迹
严琦的陶然居经营哲学
2012年12月4日，“八项规定”一出，全国餐饮业遭到了飓风般的“寒流”袭击，尤其是高端餐饮，更是哀嚎声不断…… 整个餐饮业像是一座“围城”，城外的人看着红红火火，城里的人冷暖自知。
然而，在这样的寒冬期，却有一个企业杀出“围城”，果断出手，调整结构，转型升级，多元化、多品牌发展，反而借助“寒流”，一跃成为集餐饮、生态养殖、早餐快餐冷链物流配送、连锁经营、休闲旅游、幸福美丽乡村建设、古镇院落式特色酒店、餐饮职业培训学校、能源、金融投资等为一体的大型民营企业。
它就是陶然居，一个生长于巴蜀之地的“草根”企业。究其原因，不能不归功于陶然居背后的女主人——严琦。
女主人的华丽转身
1995年，重庆市远郊的一个高速路出口，一家路边小店低调地开张营业。不是繁华的地段，没有考究的装修，更没有如今微博、微信、电视广告铺天盖地的宣传，只有五张桌子，一个女主人，以及独创的看家菜“辣子田螺”、“芋儿鸡”、“泡椒童子鱼”。在如此普通甚至有些寒酸的条件下，陶然居开始崭露头角。
那时正是邓小平的“猫论”盛行时。邓小平的原话“黄猫、黑猫，主要捉住老鼠就是好猫”，被老百姓口口相传成“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”。
对于陶然居的女主人严琦来说，“猫论”正当时，能吸引住客人的店就是好店。对于一个小餐馆来说，有特色菜才能吸引“吃货”，而严琦的拿手菜就是“辣子田螺”、“芋儿鸡”、“泡椒童子鱼”。靠着这三道“金字招牌菜”，仅仅几个月时间，陶然居便成为以挑剔出名的重庆吃货争相前往、跃跃欲试的美食集聚地。小店的桌子也顺理成章地从5张桌子变成了10张、30张……最火的时候，这家小店的门口，停着两百多辆车。
接下来的两年，严琦开始在重庆及周边发展加盟店，加快陶然居发展壮大的步伐。严琦的目标坚定又深远——将陶然居打造成全国中餐业领军品牌，所有的规划都围绕这个目标铺开。2003年，进驻四川、福建、山西、甘肃、广东等十多个省份，并在北京朝阳区黄金地段开设第一家分店。8个月后，第二家分店在北京海淀区再次开张。接着，强势推出陶然居新农村示范基地、重庆会馆、陶然古镇、陶然大观园、陶然会馆、两江会馆等一系列精品主题业态。即使在2012年之后餐饮业进入前所未有的低迷期，重庆的中高端餐饮企业营业收入普遍下滑30～50%，部分高端餐饮企业及四星级以上酒店营业收入下降幅度甚至超过50%，陶然居依然在严琦的带领下率先实现了完美转型，向大众餐饮、特色餐饮、社区便利店等方面进军，而陶然大包的口口相传、陶然居嘿锅的热闹火爆都证实了严琦的先见之明。
达尔文的“物种进化论”说，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮或最聪明的，而是那些对环境变化最敏感的物种”。显然，严琦就是其中之一。无论是巅峰时期的高端路线，还是转型时期的大众餐饮，这些对严琦来说，只是企业发展的一种策略。正是靠着5张桌子白手起家，凭着三道看家菜，从一家“草根”企业发展成重庆乃至全国餐饮业的领军品牌，熟悉从大众餐饮和高端餐饮的营销策略，所以严琦在陶然居由高端餐饮转向大众餐饮时可以毫无障碍。
凭借先人一步的悟性，对政策的敏锐把握，第一时间的转型升级，出手狠、准、稳，严琦将陶然居带上了更具稳定性、更符合市场发展规律的道路。作为餐饮行业的领军者，严琦为走出餐饮困局，又联合其他重庆餐饮企业，抱团发展，在弱市中雄起。“一个人走，可以克服困难，也能够走得很快；但是，要想走得更远，靠的是大家的力量”，这是严琦的肺腑之言。
底牌在产业链
一个企业能迅速发展扩张，尤其能在全行业的低谷期迎难而上，必然有其背后的原因所在。那么，紧握在严琦手中的底牌是什么？是陶然居的产业链。
陶然居集团一改之前的“微调”步伐，重拳出击，建立“一核带动五转变”的“陶然居模式”。
“一核”就是以品牌特色餐饮为核心，向前后延伸产业链，形成集高效生态观光农业、体验式农业、瓜果蔬菜采摘、明清皇家园林建筑、民居四合院为一体的具有休闲度假特色的现代新型产业群。
“五转变”即：一是带动农业产业化，促进生产经营方式的转变；二是带动农民就业、促进就业方式的转变；三是带动新农村建设，促进生活方式的转变；四是带动城乡交流，促进思维方式的转变；五是带动餐饮文化建设，促进行业发展理念的转变。
从单体店到产业链，开一个店与做很多店是一样的，在严琦的观念里，老板一定要牢牢控制采购权。不管是从食品源头到餐桌整个渠道，还是采取“公司+基地+农户”的订单农业形式，都由老板统一采购。在这方面，严琦尤其强硬，采购权之于她，就是陶然居的话语权。
如何控制整条产业链？关键在于控制采购权。陶然居主打“重庆菜”，每年需要大量的农副产品，其中尤以豆瓣、泡椒需求量最大。开店初期，严琦负责统一采购，从源头到餐桌，整个渠道都要严格把控；后期越来越多的连锁店加盟，严琦依然紧握采购权，所有采购由集团统一管理。这样做的目的，一是保证食品安全，二是保证价格最低。其实采购完全可以交给一个人去做，但严琦深信“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的另一层积极含义，即三个采购可以起到相互监督的作用。
严琦将“陶然居”这个品牌看得很重要，陶然居要向一流企业发展，要以“一流企业做标准”作为准则。严琦认为，现在做什么事情都要给企业家加分，而不是减分。企业做大了，自然要面临转型的问题。不同于其他企业多品牌、跨行业发展战略，严琦依然坚持不追风，走个性特色之路。从创业之初到现在，严琦始终坚持做餐饮，企业做大以后也是围绕餐饮做相关产业链的延伸。对于陶然居的“多元化”，严琦有着自己独到的理解。
陶然居的底牌就是产业链，以产业链为中心，以消费者的需求为导向，与时俱进，创新发展。陶然居不仅在2012年政策风暴期大调整，早在2006年，就已经开始稳扎稳打，走逐步转型之路。2006年，严琦响应党中央号召，积极参与社会主义新农村建设，投入2亿多元，在重庆九龙坡白市驿镇兴建“中国重庆陶然居建设社会主义新农村示范基地”；2009年，严琦全力打造古镇、院落式特色五星级涉外酒店系列，从打造“鸿恩·陶然大观园”开始，加快古镇品牌开发的步伐；2012年至今，陶然居集团在大足投资2亿元，建设“陶然小镇•大足幸福美丽乡村”；在武隆仙女山镇投资1.5亿元，建设“陶然居武隆新农村高山蔬菜示范基地”；在长寿投资1.5亿元，建设“陶然山莊•长寿幸福美丽乡村”；在涪陵投资1.5亿打造“陶然山莊•涪陵幸福美丽乡村”。不仅实现了企业与农户的双赢，而且进一步延伸了产业链条，实现了经营的多元化布局。
一步步走来，严琦将陶然居的产业链挖深、掘透。回首陶然居的发展之路，严琦乐观地表示，“陶然居的发展之路上没有险阻，有的只是‘一帆风顺’”。这是强者的理解，每一次的危机和挑战都是陶然居发展壮大的契机。“禽流感”之于严琦，是秉承“食品安全第一”理念的优势；“八项规定”之于严琦，是向大众餐饮过渡转型的契机。将“劣势”转为“优势”，将“危机”化为“契机”，关键不是看这副牌是好是坏，而是看这副牌掌握在谁的手里。
食品安全的“忠实守护者”
民以食为天，食以安为先。食品安全是餐饮业永恒的话题。自陶然居成立之日起，严琦始终将食品安全作为重中之重。如何确定食品安全？严琦的做法是实行董事长一支笔签字，并在内部层层签订了安全责任书，落实到人。这也是严琦严格控制采购权的原因所在。
控制了采购权，就控制了食品安全，也才会有话语权。从2011年4月起，陶然居投资500万在旗下各店及原辅材料加工基地安装了1266个视频监控“电子眼”，实时 监控食品烹调加工，打造“透明厨房”，消费者在用餐时，就可对厨房运行情况一目了然。这一创新举措在当时引起了极大反响，也奠定了陶然居在老百姓心中的地位。
在陶然居发展壮大的同时，严琦也有一套自己的团队管理模式，即事业合伙人制。俗话说，不想当将军的士兵不是好兵。同样，不想当老板的员工不是好员工。
一方面是跟着陶然居起家的员工，工作了十年八年之后，想当老板；另一方面是现在的“80后”、“90后”们都想自己创业，不想给别人打工，并且雇佣年轻一代的人力成本相对较高。对此，严琦的做法是将陶然居调整成很多连锁加盟分店，主打小而精的特色连锁店，比如两江水火锅、陶然居生态鱼馆、陶然大包店、陶然居风味莊、陶然居嘿锅等等。员工可以自主选址，但是控股权一定要控制在严琦手里，哪怕员工占49%，自己占51%也可以。所有的分店由厨师长和店经理负责，严琦只负责大方向的管理，只负责食品安全，只管最后的签字。进货要从陶然居集团统一采购，这样做的目的，也是为了控制食品安全。严琦唯一担忧的是，初创企业肯定会想着减少成本，如果放开进货渠道，那么食品安全肯定管不住。当然，如果有便宜的进货渠道，经过集团检验合格，那么也可以集团名义统一采购。
食品安全，这是“铁血将军”严琦最不能触碰的红线。
企业的产品就是老板的人品。在餐饮业，食品的质量就是老板的人品。用心做企业的严琦，将食品质量看得尤为重要。对于项目投资，严琦也有着自己的标准，不仅要看项目好不好，还必须看人品好不好。人品好，企业也不会差到哪儿去。严琦凭借手中的底牌，对产业链的控制，对食品安全的重视，一步步打造着严琦的“陶然梦”。有理由相信，不断思变、领先一步、迎合市场、与时俱进的陶然居，会不断叫响“重庆菜”和“重庆火锅”，不断创造一次次的陶然“琦”迹。
陶然居集团董事长严琦
陶然“琦”迹
严琦的陶然居经营哲学
2012年12月4日，“八项规定”一出，全国餐饮业遭到了飓风般的“寒流”袭击，尤其是高端餐饮，更是哀嚎声不断…… 整个餐饮业像是一座“围城”，城外的人看着红红火火，城里的人冷暖自知。
然而，在这样的寒冬期，却有一个企业杀出“围城”，果断出手，调整结构，转型升级，多元化、多品牌发展，反而借助“寒流”，一跃成为集餐饮、生态养殖、早餐快餐冷链物流配送、连锁经营、休闲旅游、幸福美丽乡村建设、古镇院落式特色酒店、餐饮职业培训学校、能源、金融投资等为一体的大型民营企业。
它就是陶然居，一个生长于巴蜀之地的“草根”企业。究其原因，不能不归功于陶然居背后的女主人——严琦。
女主人的华丽转身
1995年，重庆市远郊的一个高速路出口，一家路边小店低调地开张营业。不是繁华的地段，没有考究的装修，更没有如今微博、微信、电视广告铺天盖地的宣传，只有五张桌子，一个女主人，以及独创的看家菜“辣子田螺”、“芋儿鸡”、“泡椒童子鱼”。在如此普通甚至有些寒酸的条件下，陶然居开始崭露头角。
那时正是邓小平的“猫论”盛行时。邓小平的原话“黄猫、黑猫，主要捉住老鼠就是好猫”，被老百姓口口相传成“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”。
对于陶然居的女主人严琦来说，“猫论”正当时，能吸引住客人的店就是好店。对于一个小餐馆来说，有特色菜才能吸引“吃货”，而严琦的拿手菜就是“辣子田螺”、“芋儿鸡”、“泡椒童子鱼”。靠着这三道“金字招牌菜”，仅仅几个月时间，陶然居便成为以挑剔出名的重庆吃货争相前往、跃跃欲试的美食集聚地。小店的桌子也顺理成章地从5张桌子变成了10张、30张……最火的时候，这家小店的门口，停着两百多辆车。
接下来的两年，严琦开始在重庆及周边发展加盟店，加快陶然居发展壮大的步伐。严琦的目标坚定又深远——将陶然居打造成全国中餐业领军品牌，所有的规划都围绕这个目标铺开。2003年，进驻四川、福建、山西、甘肃、广东等十多个省份，并在北京朝阳区黄金地段开设第一家分店。8个月后，第二家分店在北京海淀区再次开张。接着，强势推出陶然居新农村示范基地、重庆会馆、陶然古镇、陶然大观园、陶然会馆、两江会馆等一系列精品主题业态。即使在2012年之后餐饮业进入前所未有的低迷期，重庆的中高端餐饮企业营业收入普遍下滑30～50%，部分高端餐饮企业及四星级以上酒店营业收入下降幅度甚至超过50%，陶然居依然在严琦的带领下率先实现了完美转型，向大众餐饮、特色餐饮、社区便利店等方面进军，而陶然大包的口口相传、陶然居嘿锅的热闹火爆都证实了严琦的先见之明。
达尔文的“物种进化论”说，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮或最聪明的，而是那些对环境变化最敏感的物种”。显然，严琦就是其中之一。无论是巅峰时期的高端路线，还是转型时期的大众餐饮，这些对严琦来说，只是企业发展的一种策略。正是靠着5张桌子白手起家，凭着三道看家菜，从一家“草根”企业发展成重庆乃至全国餐饮业的领军品牌，熟悉从大众餐饮和高端餐饮的营销策略，所以严琦在陶然居由高端餐饮转向大众餐饮时可以毫无障碍。
凭借先人一步的悟性，对政策的敏锐把握，第一时间的转型升级，出手狠、准、稳，严琦将陶然居带上了更具稳定性、更符合市场发展规律的道路。作为餐饮行业的领军者，严琦为走出餐饮困局，又联合其他重庆餐饮企业，抱团发展，在弱市中雄起。“一个人走，可以克服困难，也能够走得很快；但是，要想走得更远，靠的是大家的力量”，这是严琦的肺腑之言。
底牌在产业链
一个企业能迅速发展扩张，尤其能在全行业的低谷期迎难而上，必然有其背后的原因所在。那么，紧握在严琦手中的底牌是什么？是陶然居的产业链。
陶然居集团一改之前的“微调”步伐，重拳出击，建立“一核带动五转变”的“陶然居模式”。
“一核”就是以品牌特色餐饮为核心，向前后延伸产业链，形成集高效生态观光农业、体验式农业、瓜果蔬菜采摘、明清皇家园林建筑、民居四合院为一体的具有休闲度假特色的现代新型产业群。
“五转变”即：一是带动农业产业化，促进生产经营方式的转变；二是带动农民就业、促进就业方式的转变；三是带动新农村建设，促进生活方式的转变；四是带动城乡交流，促进思维方式的转变；五是带动餐饮文化建设，促进行业发展理念的转变。
从单体店到产业链，开一个店与做很多店是一样的，在严琦的观念里，老板一定要牢牢控制采购权。不管是从食品源头到餐桌整个渠道，还是采取“公司+基地+农户”的订单农业形式，都由老板统一采购。在这方面，严琦尤其强硬，采购权之于她，就是陶然居的话语权。
如何控制整条产业链？关键在于控制采购权。陶然居主打“重庆菜”，每年需要大量的农副产品，其中尤以豆瓣、泡椒需求量最大。开店初期，严琦负责统一采购，从源头到餐桌，整个渠道都要严格把控；后期越来越多的连锁店加盟，严琦依然紧握采购权，所有采购由集团统一管理。这样做的目的，一是保证食品安全，二是保证价格最低。其实采购完全可以交给一个人去做，但严琦深信“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的另一层积极含义，即三个采购可以起到相互监督的作用。
严琦将“陶然居”这个品牌看得很重要，陶然居要向一流企业发展，要以“一流企业做标准”作为准则。严琦认为，现在做什么事情都要给企业家加分，而不是减分。企业做大了，自然要面临转型的问题。不同于其他企业多品牌、跨行业发展战略，严琦依然坚持不追风，走个性特色之路。从创业之初到现在，严琦始终坚持做餐饮，企业做大以后也是围绕餐饮做相关产业链的延伸。对于陶然居的“多元化”，严琦有着自己独到的理解。
陶然居的底牌就是产业链，以产业链为中心，以消费者的需求为导向，与时俱进，创新发展。陶然居不仅在2012年政策风暴期大调整，早在2006年，就已经开始稳扎稳打，走逐步转型之路。2006年，严琦响应党中央号召，积极参与社会主义新农村建设，投入2亿多元，在重庆九龙坡白市驿镇兴建“中国重庆陶然居建设社会主义新农村示范基地”；2009年，严琦全力打造古镇、院落式特色五星级涉外酒店系列，从打造“鸿恩·陶然大观园”开始，加快古镇品牌开发的步伐；2012年至今，陶然居集团在大足投资2亿元，建设“陶然小镇•大足幸福美丽乡村”；在武隆仙女山镇投资1.5亿元，建设“陶然居武隆新农村高山蔬菜示范基地”；在长寿投资1.5亿元，建设“陶然山莊•长寿幸福美丽乡村”；在涪陵投资1.5亿打造“陶然山莊•涪陵幸福美丽乡村”。不仅实现了企业与农户的双赢，而且进一步延伸了产业链条，实现了经营的多元化布局。
一步步走来，严琦将陶然居的产业链挖深、掘透。回首陶然居的发展之路，严琦乐观地表示，“陶然居的发展之路上没有险阻，有的只是‘一帆风顺’”。这是强者的理解，每一次的危机和挑战都是陶然居发展壮大的契机。“禽流感”之于严琦，是秉承“食品安全第一”理念的优势；“八项规定”之于严琦，是向大众餐饮过渡转型的契机。将“劣势”转为“优势”，将“危机”化为“契机”，关键不是看这副牌是好是坏，而是看这副牌掌握在谁的手里。
食品安全的“忠实守护者”
民以食为天，食以安为先。食品安全是餐饮业永恒的话题。自陶然居成立之日起，严琦始终将食品安全作为重中之重。如何确定食品安全？严琦的做法是实行董事长一支笔签字，并在内部层层签订了安全责任书，落实到人。这也是严琦严格控制采购权的原因所在。
控制了采购权，就控制了食品安全，也才会有话语权。从2011年4月起，陶然居投资500万在旗下各店及原辅材料加工基地安装了1266个视频监控“电子眼”，实时 监控食品烹调加工，打造“透明厨房”，消费者在用餐时，就可对厨房运行情况一目了然。这一创新举措在当时引起了极大反响，也奠定了陶然居在老百姓心中的地位。
在陶然居发展壮大的同时，严琦也有一套自己的团队管理模式，即事业合伙人制。俗话说，不想当将军的士兵不是好兵。同样，不想当老板的员工不是好员工。
一方面是跟着陶然居起家的员工，工作了十年八年之后，想当老板；另一方面是现在的“80后”、“90后”们都想自己创业，不想给别人打工，并且雇佣年轻一代的人力成本相对较高。对此，严琦的做法是将陶然居调整成很多连锁加盟分店，主打小而精的特色连锁店，比如两江水火锅、陶然居生态鱼馆、陶然大包店、陶然居风味莊、陶然居嘿锅等等。员工可以自主选址，但是控股权一定要控制在严琦手里，哪怕员工占49%，自己占51%也可以。所有的分店由厨师长和店经理负责，严琦只负责大方向的管理，只负责食品安全，只管最后的签字。进货要从陶然居集团统一采购，这样做的目的，也是为了控制食品安全。严琦唯一担忧的是，初创企业肯定会想着减少成本，如果放开进货渠道，那么食品安全肯定管不住。当然，如果有便宜的进货渠道，经过集团检验合格，那么也可以集团名义统一采购。
食品安全，这是“铁血将军”严琦最不能触碰的红线。
企业的产品就是老板的人品。在餐饮业，食品的质量就是老板的人品。用心做企业的严琦，将食品质量看得尤为重要。对于项目投资，严琦也有着自己的标准，不仅要看项目好不好，还必须看人品好不好。人品好，企业也不会差到哪儿去。严琦凭借手中的底牌，对产业链的控制，对食品安全的重视，一步步打造着严琦的“陶然梦”。有理由相信，不断思变、领先一步、迎合市场、与时俱进的陶然居，会不断叫响“重庆菜”和“重庆火锅”，不断创造一次次的陶然“琦”迹。
